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球房经理会发现老板不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价他所带领的服务团队教练裁判及会员数量和球房业绩干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。
实际上球房用人规划的一个关键，即使是在时间、精力、金钱甚至客流不够的时候，最需要照顾的是一线的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。
1.角色
1球房经理是一个光环.经理们开会往往都是服务上.卫生上.发现漏洞后而安排的，他会被安排在角落里或是在吧台中间或是居委会的安全防火会议上.或是在你扎撕台呢后无奈的站在你身边.是他这个职位必须要去的，所以他也是一个无奈的“上级”；
(2)他是一个领导者.领导分配服务生.保洁员去干活.去修枪头.去吸地.去熨台呢. 甚至在培训新员工时要走在最前面亲身演示。
(3)他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络.联络服务人员业余生活的情绪.联络老板的宏观趋向.联络会员的需要.联络网站的友谊.联络教练的去向.联络周边学校的台球比赛.联络附近工厂的业余体育生活.给他们办赛.让附近的人们知道.哦.这里远来有个球厅.我们下班还可以去打球.经理们 努力的传播着
2.信息类的角色
(1)他是监听者。周边球房有什么举措.价格上的.会员活动上的.台呢上的.大道、小道消息，小潘.小丁.小亨.什么渠道的消息他都要听；
(2)他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的老板；下面的员工.和自己的广告墙
(3)他是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟老板沟通.代表服务员跟客人道歉：他会每逢周末对着麦克动情的喊；会员们我想死你们了
（4）他也是主持人：朋友门 晚上好 周末XX赛今晚X时开杆.冠军XX元亚军XX元.“求”各位积极参加.踊跃报名.然后拿着报名表满场跑.登记.收钱.解释塞规
并非决策类的角色
(1)经理有自己的工作要干，要自己写《球房突发事件应急预案》自己首先就是消防员还要对付那些戴着袖标的人.光头的人.甚至喝醉的人。一个经理觉得球房里最麻烦的就是吧台，吧台回通过很多种方式将俱乐部的钱占为己有.（在本人的〈球房吧台监督实行方案〉中会提到案例）经理要报表，要培训，要考核，又要预算，部分球房经理会和教练冲突很大.也有一部分相处的很融洽.
(2)要不断地解决那些爱出漏洞的员工带来的麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。
(3)资源分配者。为什么呢？员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。
(4)谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话，他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。
我们要把给经理的培训，说成公司不是要使用他，不是要他燃尽最后一丝火花，而是要把他培养成一个多技能的人，让他自己在领域里《器械维修方面.赛事组织方面.员工培训方面》更有竞争优势.这么一说，经理们心里会觉得蛮舒服的，说：“球房培训我并不是要榨干我最后一点什么，而是让我自己更有竞争优势，所以我就心甘情愿的被公司培训，然后回来以后被球房使用。”
一个总原则是：越往高层的经理，技术培训应该越少，而培训宏观的组织能力、洞察力应该越多，这样才是对症下药。而初级、中级、高层管理者必不可少的能力就是人际关系技巧，包括：怎么沟通、倾听、甚至跟房东或扎撕台呢的人谈判。
怎么了解每个经理有什么样的技能呢？要对他的硬性和软性技能进行评估
硬性技能包括器械知识的掌握和能力的运用。比如说一个服务员或经理的硬性技能就是掌握球房的维护知识，了解球房的政策和服务程序、规章制度，会使用专业的工具，赛事赛程安排.塞规的解答.还要英语听说读写流利，这些东西都跟职位有关，是坐这个职位所必备的技能，它的专业名词叫俱乐部程序化和专业技能。
软性技能的专业名词叫基于球房价值观基础上的技能。每一个球房都有自己的价值观，比方说我原来的球房有四个价值观：①客户至上；②尊重个人；③每个人要有成就感；④每个人要不断进步。所有的员工都应该写出球房的酒水价目表，不能客人问你什么东西多少钱你都不知道.问比赛规则你也不知道.对公司的合理化建议就是你这个球房往哪儿走，你认可什么台球文化理念。你拥有这些球房企业文化以后，就会派生出很多很多的技能。
如何培训和使用经理人才
要将经理的能力更大限度地发挥出来，我们需要为他们量身定做一些用人规划，进行有针对性的管理和培训。
1.挂领班
这是一个培训管理者的高招。其实在很多国外公司里会刻意生出这些副职来，并不是需要它，而是给那些要提升的人做培训。担任副职是一种培训经理人的手段，刻意生出这个副职来跟着策划，这样他的管理技能就得到提高.经理可省出70%的精力忙于其他.
2.政策
当你想使用一个领班时，你不能把这个人提升到领班的职位上然后就不管了，那样一来，这个经理基本上就死定了，因为没人照顾他.整台的戏没有红脸也没有白脸。——精明的经理在提升一个领班时.................
3.做管理游戏。要学会模拟.
4.案例学习
很多人的成功都是踩着别人的肩膀，是从别人球房的失败上站起来的，而那些失败就是案例，也是活生生的教材。让经理们定期地分析别的公司的成败，从案例中汲取教训，我们称为预防性的管理。建议经理们定期组织这种案例学习，去探讨别人的失败教训，成功的经验.对会员和员工的组织能力.对外的广告能力
5.参加外部研讨
可以把经理送出去.观摩大型赛事的组织和策划.观摩工厂造球杆.观摩器械师修球杆
6.行为
你的企业里一定有优秀的经理，他有令人佩服的技能，比如怎么跟别人说话、主持会议、跟他的员工去做绩效考核的谈话，那你就去观察他——他开会时这些人在后头坐着；他跟员工谈话时，这些领班和客人也在后头坐着，听着...
他首先说：一个专业的球房服务员.场地员.最最重要的是要飞快的跑步去给你的客人码球..............看似简单的行为.就是商战胜负的核心动作......忽略了简单...同时也忽略了客人.... 也忽略自己的前程....你的态度.牵着球房的命运....
所以说专业的培训在整体中占很大空间.一个俱乐部辛辛苦苦用一年甚至几年时间培养的新老会员.老顾客.会因为某个服务员的不检点动作及语言而拒之门外.跑到你附近的竞争对手那里消费.是忽略专业培训给自己带来的巨大损失....................
球房管理理念是05年经营者们的一种趋势，这种趋势能促使整个队伍前进更为有效，通常我们所说的管理主要都是指球房俱乐部的管理。球房管理的本质是一种平衡，在球房发展中各种关系的平衡，这种平衡不是简单的静态平衡而是一种动态平衡，随着时间、空间、管理者和被管理都的不同，这种平衡也将不同，正是因为这种动态性，使管理充满的灵活性和创造性，所以人们喜欢把球房管理学称为一U型艺术。因为在球房生活中，组织者的最大特征就是充满了不确定性和创造性。
球房管理实际上是平衡：在个人与球之间的平衡；在创新和放弃之间平衡；在球房利益和会员之间平衡；在股东和员工之间平衡；在球房和政府之间平衡.在赛治和奖品之间平衡.这一切做到不容易，因为这些关系都是矛盾的两级，往往顾此失彼，但优秀的球厅管理者往往都能兼顾。优秀的球厅管理人员都是平衡大师，不但懂得平衡的重要性，关键还能知道怎样实现平衡
第三章：现在，衡量一个球房是否成功的标准不再仅仅是球房的投资收益率和周边台球市场份额，而是该球房的顾客保持率、顾客份额及球台数量资产的收益等指标。
在很多情况下，球房将为顾客准备他们的奖品，而不是让顾客自己选择喜欢的奖品。由此，球房将致力于与每一个顾客建立起了一种“学习型关系”：我们知道你是谁，记得你，知道你喜欢这个东东.并经常与你进行交流。建立会员档案.知道顾客的生日.顾客的某某纪念日.会在生日当天送你礼物.消费券等..这样，我们就比其他球房更了解你（知道你几号发工资），就能为你提供一些竞争对手不能提供的免费服务。
这意味着你的顾客实际上从你提供的奖品或服务中获得了更大的价值。他们将会发现与你相处比在其他地方开始新的相处更容易，消费更低。这样你就为你的顾客建立起了一种退出壁垒。这时，你就可以利用顾客对你的忠诚来做生意了。
个性化
顾客关系管理是一种连续的沟通、实时的活动。
顾客关系管理的关键点在于发现什么能够给顾客带来效用，并尽力满足顾客的这些效用。因此，顾客关系管理最主要的任务是：
1． 搞清楚与某一种活动对顾客相关的价值。
2． 了解这些价值对于每一类顾客的相对重要程度。
3． 判断如果提供这些价值对公司利益能否产生积极的影响。
4． 以顾客愿意接受的方式与顾客进行交流，为每一类顾客提供他们需要的价值。
5． 测算结果，验算投资收益。
顾客关系管理的过程实际上是一个不断寻找方法，从顾客的角度增加顾客关系价值的过程。这意味着我们必须了解他们并为他们提供个性化的服务。
现在，忠诚的顾客、消费的积分以及价格折扣越来越普遍。一家球房向顾客提供任何形式的价格折扣，他的竞争对手马上就能模仿。相反，顾客关系管理不容易被竞争者模仿，因为顾客与球房的关系是建立在事先与球房的对话交流之上的，对于顾客而言，这种关系是非常个性化的 .必然要存在的一种依赖性理念
第四章 要一直保持新会员持续增长状态
--- 建立和管理好一条连续不断的会员更新管道，乃是实现持续增长面临的中心任务.
---- 是什么支撑着球房会员的持续增长？是靠自然规律"长江后浪推前浪"般不断涌现、还是靠经理人的自身能力保持球房会员的持续增长势头？只有保证了会员发展的持续性，才可使球房在现有会员衰退的情况下，仍然保有增长的动力。问题在于多数管理人员只全神贯注于现有会员。这些管理人员的主要挑战是他们必须学会以对现有会员的同等专注力来关心球房的未来发展方向。然而，多数球房缺乏一套完整的方法来使当前会员、新建会员和未来可选会员之间保持平衡。
---- 所有保持持续增长的大俱乐部的共同特点是，它们能够源源不断地建立新会员。它们能够从内部改革老会员活动，而又同时开创新会员业务。它们所掌握的技巧在于：保持新旧更替的管理畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧.打破曾经一个会员杆箱.一根杆放半年每人用的时代.建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，乃是实现持续增长面临的新理念
---- 每个会员的生命周期都包括胚胎、新生和成熟三个阶段，根据其所处的阶段，分别位于球房会员增长的3个层面，也要无情地忽略那些潜力越来越小的老资.以新兴的会员活动理念激励那些老资回到胚胎中去.
---- 如果管理人员今天专注第一层面，而推迟对二、三层面时间和精力的投资，这将是一个危险的错误。每个层面的工作必须同时开展而不是依次管理.但会员赛事.和优惠活动却是同时开展的
---- 要使会员更新管道获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：
拓展和守卫在第一层面的当前会员.用耳朵用力听风向
同时建立将要成为中期消费增长点的第二层消费人员；
同时在第三层面中物色能长期保持金.银卡制的高端会员来保持长远发展的新生力量。
---- 为了创建具有生命力的更新管道，最成功的球房把三个层面同它们的每项活动挂起钩来。球厅作为一个整体有其会员发展的三个层面，它的每个管理部门各有其相应的三个层面。部门下的每个职能部门领班几服务人员推广人员也都有其三个层面，每个场地、器械饮品销售骨干、器械室以及赛事部门全部都如此。
---- 一位球房管理人应从现有第一层面的利润引擎开始，提出下列问题：
我们的核心活动是否带来足够的盈利，以使我们得以向增长投资？
在今后几年内我们是否有强烈的自控能力，和组织会员活动的更新能力.
我们的成本结构.内置硬件和服务环境与同行附近其他球房相比是否具有竞争力？
经营业绩是否稳定？
顾客消费份额有否增长或保持平稳？
我们是否做好充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新活动新赛事乃至新价格的侵犯？
----总之新理念的理想形状应该是漏斗状的。老会员在漏斗下面一点一滴不可避免的减少.而新会员因你的努力在漏斗的上面有条不紊的增加
第五章《当球房面临危机》
当然：纹龙希望各球房生意蒸蒸日上.永远不会遇到什么危机.
个别情况时要头脑冷静“关心你所听到的问题，要避免使用”利己“的语言
2不要低估客户愤怒的力量和深度.
3从长远的角度来考虑问题，来采取行动.鼓励员工对平时是顾客服务要加倍认真.总之.生意越差的时候就越不能对顾客吝啬
4占据善待顾客的地盘，你不这么做，你的竞争对手就会趁虚而入。
5当你错了，你一定要承认错了，《即使在内心》
每一家球房都会有问题，然而更多的球房使问题变成了危机——代价高昂，根据没必要的比赛活动支出和用以控制危机而浪费的精力计算，两者的代价都极为高昂，并最终又损害了球房的声誉.和顾客的信任.就象办赛中途.报名人少.感觉办赛经费和报名费及赛前宣传利益冲突太大.准备削减奖金奖品的影响一个道理
有些经理它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。很快的，一个糟糕的局面会变得更糟糕。其实根本不必如此。“很对那些将聪明才智用于否认事实的球房感到担忧。经理原本可以将聪明才智为所有可能发生的问题做好充分准备。”一个是许多论及危机控制论问题的作者左纹龙说。呵
在危机中，每一个球房需要有下列能随时取用的书面材料：
1主要利害攸关者的球房器械更新情况、电话活动，赛事活动.优惠活动及联系方法.会员分布情况.有没有自己的服务人员谴职.泄露自己会员相关联系资料.
2一份操作过程的书面文件以及责任分布情况。每一个人都需要清楚地明白自己的职责.服务员
经理.领班.教练.器械师.陪打.
3一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规则。他们也需要明白倘若他们并非授权发言人，他们什么都不应该说.甚至不能暗箱组织讨论~
有远见的球房应该为那些最为可能发生的情况制订设想计划。其他周边球房怎么样时.我会怎么样应对.准备好一些基本应对思想灌输给经理至下属管理者.建立与会员的联络方式.短信办赛一类的活动.会对自己有很大的帮助.这也取决于决策权在老板一边还是在经理一边.不可模糊.
4最无奈时：总结利润回报.或亏损情况.以转让方式将损失降到最低.另选经营地址《东山再起吧》这条应该是地球人都知道.以上纯属个人观点.看看就行.不必放在心上. |
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发表于 2005-8-5 17:58:32
发表于 2005-8-6 21:23:47
